Что делать, если дедлайн горит

Продолжаем рассказывать о тактических действиях при дедлайне. В прошлой статье мы учили страховаться от срыва сроков в самом начале работы над проектом, опираясь на опыт менеджеров Лайв Тайпинг. Но допустим, что описанные методы не сработали и сроки горят.

А почему до такого вообще доходит?

Начнём со справки. Для проектов характерны два экстремальных случая: срыв сроков и выход за рамки бюджета. К срыву сроков обычно приводят риски. Из первой части цикла мы узнали, что риски бывают внешние, на которые команда влиять не может, и внутренние, которые зависят только от команды: болезнь разработчика, долгий путь к решению, заминки со стороны третьих лиц или клиента. А выход за рамки бюджета — это уже следствие плохого проектирования и аналитики. Как пример — привлечение двух разработчиков вместо одного.

Но чаще всего сроки срываются из-за того, что разработчик дал неправильную оценку. Когда менеджер узнаёт, что к установленному срок ничего не готово, он с командой начинает искать причину. Часто она кроется в нехватке опыта: при оценке задачи специалист не увидел сложностей. С опытными senior-разработчиками такого почти не бывает, потому что они склонны перезакладываться, с «мидлами» — реже, с наименее опытными «джунами» — чаще. И чем больше опыта у разработчика, тем активнее он признаёт ошибки и реже совершает их.

Чтобы найти факторы, которые привели к проблеме, нужны ретроспективы — командные встречи, на которых все обсуждают свои результаты на проекте и работают над ошибками. Обработаешь и устранишь половину — и на этом проекте такого больше не будет.

Менеджеры тоже ошибаются. Они могут передавить на разработчика или надавить там, где не надо было. Они могут ослабить внимание на одном проекте, когда заняты на другом. Они могут не собрать митинг вовремя. Насколько работа менеджера состоит из принятия кучи решений, настолько же он может что-то упустить. Поэтому нужно составлять списки, планы, задачи, а не держать всё в голове.

— Роман Дмитриев, менеджер проектов Лайв Тайпинг (Свежевъ, Tarantool)

Итак, как общаться с клиентом в случае грядущего срыва? Как успокаивать и поддерживаешь партнёрские отношения?

Сформировать ожидания

Обычно команда уже за несколько месяцев до дедлайна способна понять, что не уложится в срок. И если ожидания клиента правильно сформированы, то он будет готов к худшему сценарию. А главный инструмент для их формирования — это коммуникация и ещё раз коммуникация.

В рамках общения клиент должен узнать от вас о том, что, во-первых, выполнить задачу в назначенные сроки вполне реально (вы же внимательно оценивали проект), а во-вторых, что есть риски, сложности и нюансы.

На каждом этапе работы нужно давать клиенту ощущение контроля над ситуацией: погружать его в некоторые процессы и сообщать, на сколько процентов выполнена задача. Оговоримся, что это работает с теми клиентами, которые обратились к подрядчику потому, что не разбираются в этой задаче. А те клиенты, у которых хватает знаний, но не хватает времени, могут счесть такой подход проявлением несамостоятельности и нытьём.

В то же время нужно всегда напоминать про возможность уже озвученных рисков. Менеджеру необходимо заранее оценить сдвиг срока выполнения задачи, к которому может привести каждый отдельный риск.

Когда с клиентом говоришь о том, что вы рассмотрели самые разные варианты решения проблемы, а не бездельничали, то в случае угрозы сорвать срок клиент встанет на вашу сторону. Клиент лоялен, когда он в теме и когда ему заранее всё объясняли. Иногда к нему самому приходит понимание, и он его озвучивает в духе: «То есть, мы не укладываемся, да?».

— Владислав Сиренко, менеджер проектов Лайв Тайпинг (RocketGo, ВсеПлатежи)

С расположенным к вам клиентом проще договориться на перенос сроков. Но если рамки жёсткие, то придётся нивелировать отставание за счёт упрощения задач.

Показать выгодные стороны просрочки

Если срыв дедлайнов всё равно не пройдёт для клиента бесследно, то пусть уж тогда это будет светлый след. Например, окажется, что за счёт этого выпадания вы сделаете какую-то систему более гибкой и предусмотрите обработку редких кейсов, влияющих на безопасность.

Ещё до работы в Лайв Тайпинг я была адептом поста из канала «Паша и его прокрастинация». Суть в том, что ошибаются и срывают сроки все, но русские пытаются загладить вину только извинением, а извиняются они часто. Принцип «Да, мы прокосячили, НО МЫ ЖЕ ИЗВИНИЛИСЬ» клиент расценивает, скорее, как плевок в душу. Пользы это не несёт. С моей точки зрения, гораздо круче, когда признают косяк и говорят, что будет дальше. Например: «Да, мы на три часа вышли за сроки с вёрсткой, зато мы успели проверить её на всех браузерах и редких устройствах и гарантируем, что она не поедет». И гнев сменится на милость.

— Любовь Тимошенко, менеджер проектов Лайв Тайпинг (Security Pulse)

Важно, чтобы выгоду от просрочки получил клиент, а не команда. Если выгоды нет, то значит, что менеджер неправильно расставил приоритеты и разработчики делали ненужную задачу, либо задача была нужной, но от менеджера её нужность ускользает.

Можно также поразмышлять с клиентом, насколько уложиться в срок вообще важно. Если бы сроки были привязаны к какому-то промо-событию (открытию магазина, как этот было у Лайв Тайпинг на проекте Sephora), то просрочки недопустимы. Но порой можно перевести внимание клиента на то, что у него еще есть другие задачи (например, не готов план продвижения), и ему лучше заниматься этими вопросами, пока команда занимается другими.

Не забывать про команду

Ведь команда тоже волнуется. И в отношении с командой менеджеру нужно соблюдать несколько правил:

1. успокоить;
2. объяснить, что грядущая просрочка не означает, что можно расслабиться и работать не спеша, потому что «всё равно не успеваем»;
3. не подавать вида, что не владеешь ситуацией;
4. узнать новую оценку команды, поговорить с клиентом и переназначить дедлайн;
5. не переносить на команду негативные эмоции, полученные от клиента;
6. поддерживать команду всеми силами: помогать делом, подбадривать словом или критикой (в зависимости от темперамента разработчика) и просто не отвлекать;
7. изолировать команду от всех раздражителей;
8. дистанцировать от клиента, если тот не очень доволен командой;
9. обязательно разобрать ситуацию после завершения задачи, чтобы состояние «всё пропало» превратилось в урок, а не в привычку.

В случае опасности сорвать дедлайн отношения внутри команды меняются с иерархичных на дружественные. Внешне это проявляется в том, что менеджер проводит с командой вечера, ночи и выходные, берёт на себя задачи. Есть общая цель и нужно вместе к ней прийти. Поэтому ближе к окончанию проекта Sephora формат внутри команды был практически семейный.

— Илья Помазков, менеджер проектов Лайв Тайпинг (Sephora, ИЛЬ ДЕ БОТЭ, Lime)

Извиниться

Особенно если в работу вмешались форс-мажоры. И объяснить, что команда не могла на это повлиять, но приняла меры, чтобы такие форс-мажоры больше не повторились.

Если клиент выражает недовольство, порой бывает важно просто выслушать его, не оправдываться, сказать, что мы его понимаем и не оставим одного в этой ситуации. Иногда можно рассмотреть вариант, за счёт чего можно закончить работу раньше (упростить что-то, вынести за рамки текущего спринта, доделать некритичные вещи после запуска).

Если свести всё вышесказанное в какой-то вывод, то он будет звучать так: при угрозе выхода за дедлайн нужно оперативно оценить новые сроки с командой, выявить основную причину срыва и аргументированно объяснить клиенту, почему срок переносится. И сохранять спокойствие.

В заключительной статье цикла мы расскажем, как вести себя, когда всё безвозвратно потеряно.